Im Rahmen eines internen TUI-HR-Events habe ich als Speakerin im Dezember einen Kurzvortrag über “Atomic Habits: Nachhaltiger Wandel in kleinen Schritten“ gehalten. Mehr zu dem inspirierenden Event, bei dem auch unser Kollege Robin Pommerenke mit seinem Barcamp-Slot: „Wie können wir Agilität verhindern?“ und dem Methodenset Liberating Structures vertreten war, könnt ihr in meinem LinkedIn-Artikel nachlesen.

Auf unserem Holi-Blog möchte ich dem Thema mit einer kleinen Artikelreihe mehr Raum geben und meine Gedanken dazu mit euch teilen, welchen Zusammenhang es zwischen Verhalten und Angewohnheiten und agilen Themen und Veränderungsprozessen in Unternehmen gibt.

In meinem Kurzvortrag bei der TUI am 06.12.19 bezog ich mich auf das momentan sehr beliebte Buch „Atomic Habits: Tiny Changes, Remarkable Results“ von James Clear, in dem es um die Frage geht, wie wir günstige Angewohnheiten entwickeln können. Einen typischen Anlass, um sich mit dem Thema auseinanderzusetzen, bieten meist Jahresende und Jahresanfang mit ihren Neujahrsvorsätzen, weshalb auch dieser Artikel entsteht, während sich das Jahr 2019 dem Ende zuneigt.*

Clear stellt in seinem Buch eine Strategie vor, die auf Erkenntnissen aus der kognitiven Psychologie basiert und Veränderungen in kleinen Schritten ermöglichen soll. Im Buch geht es zwar um persönliche Verhaltensänderungen, doch die wissenschaftlichen Hintergründe und Ansätze, die Clear liefert, können auch viel zum Verständnis von Veränderungen in Unternehmen beitragen – egal, ob wir das Ganze jetzt Change, Transformation oder noch allgemeiner Digitalisierung nennen.

WIP-Limits für unser Gehirn

Doch fangen wir erst einmal beim Grundlegenden an: Wie und warum entwickeln wir eigentlich eine Angewohnheit? Letztendlich lässt sich alles darauf zurückführen, wie unser Gehirn arbeitet. Und zwar kann unser Gehirn nur eine bestimmte Anzahl an Reizen verarbeiten. Beim Lösen von Problemen, für das wir bewusstes Denken benötigen, ist unsere Aufmerksamkeit noch limitierter: Wir können effektiv immer nur einem Problem unsere Aufmerksamkeit schenken und uns mit der Lösung beschäftigen. Und trotzdem hält sich noch immer der Mythos vom Multitasking.

Viel effektiver können jedoch wir arbeiten, wenn wir uns jeweils nur auf eine Aufgabe konzentrieren, diese zu Ende abarbeiten und uns dann der nächsten Aufgabe zuwenden. Dieses Prinzip findet sich zum Beispiel in Kanban mit den WIP-Limits wieder: Limitiere deine Menge an begonnener Arbeit (Work in Progress). Der Arbeitsablauf wird deutlich flüssiger, es gibt weniger Fehler und damit steigt die Qualität. Damit wir unseren kognitiven Speicher optimal nutzen können, müssen wir also dafür sorgen, dass wir uns voll auf eine Sache konzentrieren können.

Verhalten & Angewohnheiten

Hierbei helfen uns Angewohnheiten: Das sind Verhaltensweisen, die sich in der Vergangenheit in bestimmten Situationen als nützlich erwiesen haben, und die wir deshalb in passenden Situationen immer wieder nutzen. Durch die Wiederholung läuft das Verhalten zunehmend automatisiert ab, und wir müssen nicht mehr aktiv nachdenken, um die Handlung durchzuführen und Entscheidungen zu treffen. Aber bis man an diesen Punkt kommt, ist es erst einmal unbequem, weil man außerhalb seiner Komfortzone unterwegs ist und weil es Energie kostet, ein neues Verhalten zu erlernen und zu etablieren. Das sehen wir auch oft in Transformationsprojekten: Viele Menschen reagieren ablehnend, weil sie nicht wissen, was auf sie zukommt, und weil neue und ungewohnte Denk- und Arbeitsweisen und damit erst einmal Aufwand mit den Veränderungen einhergehen. Deshalb ist es hilfreich, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Menschen sich ausprobieren können und neue Verhaltensweisen und Denkweisen zu einer Angewohnheit machen können.

Der Habit-Loop I: Problemphase, Signal & Verlangen

Zentral für die Entstehung einer Angewohnheit ist laut Clear der sogenannte „Habit-Loop“, eine endlose Feedbackschleife unseres Gehirns, in der Verhalten bewertet wird. Zuerst gibt es ein Signal („cue“), das zu einem Verlangen („craving“) führt: Wir wollen eine Änderung unseres jetzigen Zustands erreichen, bzw. ein Problem lösen. Dabei gibt es laut Clear zwei Arten von Problemen: 1) Wir haben einen gewissen Leidensdruck, den wir lindern möchten, oder 2) Wir entdecken etwas, wo wir auch hinwollen. Dem ersten Problemtyp liegt eine extrinsische Motivation zugrunde, dem zweiten Problemtyp normalerweise eine intrinsische Motivation: Denn ich selbst entscheide, dass ich diesen einen bestimmten Zustand erreichen möchte. Werde ich dazu gezwungen oder gedrängt, haben wir es mit extrinsischer Motivation zu tun.

Aus der Motivationsforschung ist bekannt, dass intrinsische Motivation nachhaltiger zu einer Verhaltensänderung beiträgt als extrinsische Motivation. Das liegt daran, dass der Mensch selbst entscheidet und damit sein psychologisches Grundbedürfnis nach Autonomie erfüllen kann. Aber um überhaupt an diesen Punkt zu kommen, müssen wir erst einmal wissen, was unser Problem ist, das wir lösen möchten. Deshalb wird immer wieder betont, wie wichtig es bei Veränderungsprozessen ist, sich diese Fragen zu stellen (neben einigen anderen natürlich): Was steckt hinter unserem Changeprojekt oder unserem Transformationsprogramm? Welches Problem wollen wir mit Agilität/Ansatz XY/Methode XY lösen? Wenn ich einen Schmerz habe, von dem ich wegmöchte, aber nicht weiß wo ich hinmöchte, kann das am Ende zu Frust führen.

Insgesamt gibt es drei psychologische Grundbedürfnisse: Neben dem schon genannten Bedürfnis nach Autonomie nennen Forscher*innen wie Deci und Ryan noch das Bedürfnis des Menschen nach Kompetenz und Beziehungen, auf die ich in einem anderen Beitrag eingehen werde. 

Zusätzlich zu den Grundbedürfnissen, nach denen jeder Mensch strebt, gibt es eine Reihe von Motiven, die Clear in seinem Buch auflistet. Diese sind allerdings nicht als universell anzusehen wie die psychologischen Grundbedürfnisse, sondern individueller und damit nicht bei jedem Menschen in gleichem Maße ausgeprägt. Zu diesen Motiven zählen unter anderem: Energie sparen, Akzeptanz, Anerkennung und Zustimmung von anderen gewinnen, Unsicherheit reduzieren und einen hohen Status und Prestige gewinnen. All diese Motive sind es, die bei einem Veränderungsprozess hinter einem möglichen Widerstand stecken können. Gerade der Energie-Aspekt ist wichtig: Wie schon weiter oben beschrieben, benötigen wir mehr Energie, um aus unserer Komfortzone herauszukommen, um diese dann langfristig zu erweitern. Alles, was Energie kostet, vermeiden wir, so auch das Verlassen der Komfortzone. Was können wir tun, um uns und unsere Komfortzone weiterzuentwickeln und zu erweitern? Offenbar haben wir nicht genügend Energie dafür übrig. Stellt sich also die Frage: Worauf verwenden wir momentan unsere Energie? Wo und wie können wir Energie freisetzen?

Der Habit-Loop II: Lösungsphase

Weiter geht es mit dem zweiten Teil des Habit-Loops, der Lösungsphase: Nachdem sich ein Verlangen gebildet hat, führen wir eine Handlung aus („response“), durch die idealerweise unser Bedürfnis bzw. unser Verlangen befriedigt wird („reward“). Und dann fängt alles wieder von vorne an: Ein Verhalten hat sich als effektiv in der Lösung eines bestimmten Problems erwiesen, also werden wir es in einer vergleichbaren Situation wieder anwenden, was uns eine Menge Zeit und Energie zum Nachdenken sparen kann. Eine Angewohnheit ist geboren! Wichtig ist hier noch zu erwähnen, dass ein Signal („cue“) nicht von Anfang an ein Signal ist, sondern dass wir diejenigen sind, die es im Nachhinein dazu machen. Wenn wir ein Verhalten dank einer Belohnung als effektiv einstufen, ordnen wir es in den Kontext ein und identifizieren eine bestimmte Situation als Auslöser. Wenn wir diesen Auslöser zum Signal gemacht haben, werden wir in dieser Situation immer wieder diese Handlung als Angewohnheit ausführen.

Auf meinem Plakat habe ich, dem Buch folgend, das stereotype Beispiel „Rauchen“ gewählt: Hier gibt es für viele Menschen ganz unterschiedliche Signale. Bei der einen Person ist es Stress oder Langeweile, während es bei einer anderen Person das kühle Wochenend-Feierabend-Bier in geselliger Runde ist, zu dem automatisch eine Zigarette gehört. Doch was ist, wenn wir erkennen, dass ein Verhalten, wie hier zum Beispiel das Rauchen, eigentlich schädlich für uns ist und nur auf den ersten Blick Erleichterung bringt? Dann kommt die Herausforderung, dieses Verhalten aufzugeben und ein neues Verhalten zu entwickeln.

Bei einer einzelnen Person mag das vielleicht noch klappen, aber in einem Unternehmen oder einer Organisation mit einer eigenen Kultur stellt es sich schwieriger dar. Hier haben sich viele verschiedene Verhaltensweisen und Kommunikationsmuster jahre- und jahrzehntelang erfolgreich bewährt und werden deshalb nach wie vor sehr gern genutzt. Wer kennt ihn nicht, den berühmten Satz: „Das haben wir schon immer so gemacht!“ Doch was vor Jahren und Jahrzehnten hilfreich war, muss heute nicht mehr zwingend hilfreich sein. Das Akronym „VUKA“ (volatil/unbeständig, unsicher, komplex, ambig/mehrdeutig) beschreibt die Tatsache, dass sich die Märkte und ganz allgemein unser gesamtes Umfeld schneller und unvorhersehbarer ändern als noch vor 20 Jahren. Diese veränderten Bedingungen führen dazu, dass auch die Art, wie wir arbeiten, und damit unser Verhalten sich früher oder später ändern wird – oft zusammengefasst unter dem Stichwort “New Work”. Es kann also nicht schaden, sich vor diesem Hintergrund auch einmal näher mit dem Thema Verhaltensänderung zu beschäftigen.

Bevor ich in den folgenden Teilen darauf eingehe, welche Strategien James Clear für die Herausforderung einer Verhaltensänderung vorschlägt, werde ich im nächsten Teil über die verschiedenen Ebenen der Verhaltensänderung schreiben, wie diese eine Basis für einen Veränderungsprozess darstellen und wie Liberating Structures als Methode helfen können.

* Zwischen der Entstehung und der Veröffentlichung des Artikels lag der Weihnachtsurlaub :-)

Quellen:

Kanban
Anderson, David J. (2011): Kanban. Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen. Heidelberg: dpunkt.verlag (19).

Motivation
Blickhan, Daniela (2018): Positive Psychologie. Ein Handbuch für die Praxis. 2. Aufl., Paderborn: Junfermann (149-169).

Verhalten & Angewohnheiten
Clear, James (2018): Atomic Habits. Tiny Changes, Remarkable Results. An Easy and Proven Way to Build Good Habits and Break Bad Ones. London: Penguin Random House UK (29-55).