Die Digitalisierung, ursprünglich eine Umwandlung von analogen Werten in digitale Formate, verändert heute alles: unsere Gewohnheiten und Wahrnehmung, unsere Arbeit, wie wir mit Kunden interagieren und das, was wir ihnen anbieten. Entsprechend viele Informationen kann man darüber finden, wie ein Unternehmen sich in das digitale Abenteuer begeben kann: Technologie, User Experience, digitales Produktdesign. Vielen ist aber nicht klar, was es bedeutet, ein digitales Unternehmen zu werden, denn heute spricht man, in Anlehnung an die industrielle Revolution, von der Digitalen Revolution. Damit diese ihre Kinder nicht gleich frisst, möchte ich heute darüber schreiben, was passieren muss, um auch nach den ersten Schritten erfolgreich zu sein.
Die digitale Revolution, wie jede andere auch, bewirkt massive Strukturveränderungen. Das wird gerne ausgeblendet, denn Veränderung ist immer auch ein Risiko. Doch es reicht nicht, einfach das eigene Portfolio, um eine mobile App zu erweitern oder sich an Amazon & Co zu verkaufen. Wer Produkte und Dienstleistungen anbietet, deren Wertschöpfung im Kern durch Software, Hardware oder eine enge Integration von unterschiedlichen Diensten geschieht, ist ein Technologieunternehmen mit Branchenerfahrung. Es erfordert also einen Wandel im Selbstbild, in Strukturen und Prozessen, in strategischer Ausrichtung und Zielen, und ja, in Unternehmenskultur. Man kann sich nicht entscheiden, digital zu werden, ohne sich im Kern zu verändern, denn die veränderten Anforderungen, die der Markt definiert, wirken auch nach innen.
Digitale Märkte erfordern von ihren Teilnehmern neben starkem Technologietrieb vor allem erhöhte Geschwindigkeit, Flexibilität und Qualität beim Evolvieren ihrer Produkte und Dienstleistungen. Die Unternehmen müssen im Speziellen:
- Effizient und möglichst direkt Feedback sammeln und auswerten.
- In der Lage sein, neue Technologien schnell zu adaptieren.
- Neue Features und Produkte mit einer möglichst geringen Time-to-Market-Spanne live stellen.
- Hohe Qualität in Verfügbarkeit, Usability und Security sicherstellen.
- Ultimativ beweglich bezüglich des Geschäftsmodells und der Branche sein
Auf dem Weg durch diesen Wandel, neben den üblichen Themen, die ein Strukturwandel mit sich bringt, bringen zwei Faktoren weitere Herausforderungen mit sich:
- Mangelndes Wissen über Technik, deren Möglichkeiten und Grenzen, sowie darüber, wie Technik, Software und Hardware entstehen und grob funktionieren.
- Ein kultureller Riss zwischen Technikern und Nicht-Technikern, der sich teilweise aus 1. ergibt, aber auch durch eine Reihe von beidseitigen Vorurteilen und Silobildung entsteht.
Die beiden Punkte sind deshalb so signifikant, weil sie Kommunikation, Kollaboration und Akzeptanz von neuen Technologien und Methoden behindern. Fehlendes Technikverständnis bei Entscheidern sorgt für falsche Annahmen in der strategischen Planung und der Kulturriss behindert das Validieren dieser Annahmen. Auch ist vielen Beteiligten gar nicht klar, was ihre Organisation, insbesondere deren IT, wirklich leisten kann – sowohl jetzt als auch nach einer Investition in Know-how und zusätzliches Personal. Auch wirken Symptome dieser beiden Punkte bereits aus der Vergangenheit in die Zukunft: fehlende oder mangelnde Weiterbildung führt dazu, dass selbst die fähigsten Entwickler sich über aktuelle Möglichkeiten nicht im Klaren sind. Innovation durch technologischen Fortschritt ist damit nicht gegeben.
Wie begegnet man also diesen Herausforderungen? Neben dem strukturellen Wandel hin zu crossfunktionalen, eher produkt- und marktsegmentorientierten, Teams mit umfassender Verantwortung (Agilität, Lean Startup, DevOps), muss auch auf breiter Front das Know-how in moderner Technologie (z.B. Cloud, Smart Data, IoT), nutzerzentriertem Design (z.B. UX, Multi-Channel User Journey, User Monitoring) und modernen Entwicklungsmethoden (z.B. emergente Architektur, Cloud-native, Rapid Prototyping) aufgebaut werden. Die gute Nachricht dabei ist: Das kann sehr gut durch Kollaboration mit Experten (extern oder neu angestellt) erreicht werden. Wichtig dabei ist, dass diese Experten einen ganz klaren Auftrag zum Verbreiten des Wissens haben, also eher coachend mitmachen, und dass sie auch in der Lage sind, nicht-technische Teammitglieder angemessen mitzunehmen.
Damit dieser Wandel funktioniert, muss also bereits die oberste Führungsriege diesen Wandel mitgehen und vorleben. Denn nur, wenn die Führung ihre Ziele versteht, daran selbst glaubt und sichtbar und authentisch alles darauf ausrichtet, wird auch die gesamte Organisation diesen Weg beschreiten und die Hilfe zur Selbsthilfe annehmen.
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