Vor einiger Zeit haben wir an dieser Stelle über Business Capabilities geblogged.

Begeisterungsfähig, wie wir sind, haben wir uns den Ansatz und die Methode näher angesehen. Und wir haben uns einem Selbstversuch unterzogen: Wir haben unser Unternehmen auseinandergenommen und eine Holisticon-Business-Capabilities-Map erstellt. Dabei sind unsere Erfahrungen mit der Methodik nicht minder interessant als das Ergebnis! Unsere Erfahrungen wollen wir in diesem Blog-Beitrag teilen.

Wie haben wir angefangen?

Zuerst haben wir uns ein wenig mit einschlägiger Literatur zum Thema befasst. Dabei haben wir recht schnell gemerkt, dass wir nur durch Lesen und Diskutieren das Thema nicht erfassen können und haben daher beschlossen: Wir wollen das ausprobieren! Und was eignet sich da besser als das eigene Unternehmen? Das kennen wir schließlich am besten. Und wir schlagen zwei Fliegen mit einer Klappe: Wir machen Erfahrungen mit der Methode und haben am Ende (hoffentlich) eine fertige Business-Capabilities-Map. BÄM!

Erster Schritt: Business Capabilities sammeln.

Begonnen haben wir mit dem unstruktierten Sammeln von Capabilities im Brainstorm-Modus. Ok, unstrukturiert stimmt nicht ganz: Wir haben uns in Anlehnung an Ulrich Kalex an einer exemplarischen Unternehmensstruktur orientiert und versucht, die Capabilites dort einzuordnen. Von einer Map waren wir aber noch weit entfernt.

Zweiter Schritt: Capabilities bewerten.

Als Ergebnis kam eine Liste mit 25 Business Capabilities unterschiedlicher Granularität heraus, die jeder im Arbeitsteam für sich bewerten sollte. So erhofften wir uns, aus sechs Bewertungen eine Art Muster erkennen und die Ergebnisse dann in eine Bewertungsmatrix eintragen zu können. Für die Bewertungskriterien haben wir uns bei Toth, Duggen bedient. Die Bewertung haben wir in den Kategorien Geschäftliche Wichtigkeit, Reife, Potenzial und Abhängigkeit vorgenommen. Bereits nach dem ersten Versuch haben wir jedoch verstanden, dass die Bewertungsfragestellungen eine entscheidende Rolle spielen. In unserem Selbstversuch ging es nicht um den Aufbau von IT-Projektportfolios, sondern vielmehr um Identifikation von Potentialen für die Organisationsentwicklung. Es war also nicht verwunderlich, dass die Fragen nicht zu einer aussagekräftigen Bewertung geführt haben.

Daraufhin haben wir uns die Fragen für die Bewertung genauer angeschaut und einen Fragenkatalog um Themen für die Identifikation der organisatorischen Veränderungen ergänzt. Damit blieben die Bewertungskategorien gleich, doch die Bedeutung der Bewertung änderte sich leicht – damit ist uns das Bewerten der Capabilities viel leichter gefallen und es stellte sich heraus, dass die Streuung der Bewertungen viel geringer wurde. Die Ergebnisse haben wir in einem MS Excel-Spreadsheet zusammengetragen.

Dritter Schritt: Handlungsfelder identifizieren.

Für die Erkennung der möglichen Handlungsfelder ist zunächst die Normierung der Bewertungen notwendig und eine Auswertung von bestimmten Bewertungskriterien im Zusammenhang. Zum Beispiel ist etwas kritisch zu betrachten, wenn der Geschäftswert hoch und die Reife niedrig eingeschätzt ist. Für die Darstellung der Auswertung eignet sich eine Heatmap.

Vierter Schritt: Abhängigkeiten visualisieren

Zuletzt haben wir uns den Abhängigkeiten gewidmet und die bisher in Tabellenform vorliegenden Capabilities auf einer Landkarte platziert und mit gerichteten Kanten zur Verdeutlichung der Abhängigkeiten verbunden. Dabei kam uns die anfangs gewählte Struktur von Kalex schnell unnatürlich vor, so dass wir für die Struktur der Landkarte die Kategorien von Tobe, Homann (Microsoft Corporation) verwendet haben. Besonders der Bereich „Collaboration“ passte deutlich besser zu unserem Verständnis der Capabilities als der Bereich „Oversight“ von Kalex.

Insgesamt hat uns die Visualisierung der Capabilities und der Abhängigkeiten dabei geholfen, noch einige Unstimmigkeiten in der Granularität und auch der Zuordnung der Capabilities zu entdecken, die wir in der Tabellenform der Heatmap bisher übersehen hatten. Außerdem hilft – nicht besonders überraschend – die Darstellung der Abhängigkeiten bei der Bewertung der Spalte „Abhängigkeiten“ der Heatmap.

Beim nächsten Mal würden wir uns die Abhängigkeiten also früher vornehmen, schon vor der Bewertung. Für diese Erkenntnis hat sich der Selbstversuch schon gelohnt!

Lessons learned

Tatsächlich haben wir aus dem Selbstversuch für die Anwendung eine Methode abgeleitet. So bietet es sich an, zunächst die Identifikation von Business Capabilites in Form von einem Workshop durchzuführen. Dabei kann die gleichzeitige Verortung auf der Landkarte dazu genutzt werden, um die Granularität der Business Capabilities anzugleichen. Das führt zu einer Business Capabilities Map, für die wir eine Vorlage nach dem Muster von Tobe und Homann entwickeln werden. In einem Business Capabilities Katalog können dann diese noch genauer beschrieben werden. Erst im zweiten Schritt sollte die Übernahme der Business Capabilities in eine Heat Map für die Bewertung vorgenommen werden.

Entscheidend bei der Bewertung ist der  Zweck des Analyse, weil daran der Fragenkatalog ausgerichtet werden muss. Für uns haben wir Fragen für das IT-Projektportfoliomanagement und Entwicklung von Organisationsstrukturen schon ausgearbeitet, es mögen aber noch weitere Analyseziele geben, für die andere Fragen relevant sind. Die Erstellung einer Bewertungsmatrix und die daraus abzuleitende Heat Map haben wir auf Basis eines MS Excel-Spreadsheets implementiert. Dieses liefert dann Erkenntnisse über mögliche Handlungsfelder – das eigentliche Ergebnis der Analyse, welches als eine Entscheidungsvorlage genutzt werden kann. Es zeigt die Handlungsfelder, und ermöglicht Rückschlüsse auf die Verbesserungen der einzelnen Business Capabilities eines Unternehmens.

Insgesamt haben uns sowohl die Methode als auch die Art der Ergebnisse überzeugt. Mit der Business Capabilities Map und dem begleitenden Katalog kann ein Unternehmen eine stabile Landkarte der eigenen Fähigkeiten erstellen und damit das eigene Selbstverständnis stärken. Mit den Bewertungsmatrizen und Heatmaps lassen sich zielgerichtete Analysen betreiben, um Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen zu gewährleisten. Die regelmäßige Durchführung von Bewertungen mit gleichen Fragenkatalogen ermöglicht den Aufbau von Trends für Entwicklungen im Unternehmen und im Markt.

Wollen Sie es auch ausprobieren? Dann kontaktieren Sie uns gern dazu!