Das mit den guten Vorsätzen kennen wir alle. Ist der Jahresbeginn nicht die Mutter aller guten Vorsätze? Was wir aber leider auch alle nur zu gut kennen, ist der fehlende nachhaltige Effekt. Ein paar Tage oder Wochen hält man das durch, aber ganz schnell ist auch der frische Elan wieder verpufft und man verfällt in den alten Trott. Warum ist das so? Zum Teil sicher deshalb, weil die gesteckten Ziele einfach zu groß sind. Von einem Tag auf den anderen aufhören zu rauchen gelingt nur den wenigsten. Die Taktik, tagsüber im Büro nicht mehr oder höchstens noch eine nach dem Essen zu rauchen, ist da schon vielversprechender. Und vielleicht kann man nach ein paar Wochen die Latte etwas höher legen und weitere rauchfreie Bereiche (räumlich und zeitlich) angehen. Auch den Wunsch, einen Marathon zu laufen, setzt niemand, der klaren Verstandes ist, ohne eine gute Vorbereitung mit entsprechenden Teilzielen um.

Aber Moment mal: Teilziele, die aufeinander aufbauen? Schauen, was geht und entsprechend anpassen? Das klingt doch dem agilen Ohr sehr vertraut! Umso mehr sollten wir bei der Einführung agiler Methoden diese ur-agilen Prinzipien befolgen.

Das Thema

Agile Methoden konsequent einzuführen bedeutet, sich einer ganzen Reihe von Themen anzunehmen und an der Veränderung etablierter Gewohnheiten und Arbeitsweisen zu arbeiten. Die Baustellen dabei sind zahlreich:

• Aufbau grundlegenden Know-hows aller Beteiligten
• Veränderung des Planungsvorgehens und der Abstimmungsprozesse
• Neugestaltung von Rollen und Teamzusammensetzungen
• Entwurf neuer Vertragsmodelle
• bis hin zu ganz praktischen handwerklichen Fähigkeiten wie Stories schneiden, effektive Meetings abhalten oder Pair Programming und testgetriebene Entwicklung

Hinzu kommen aus dem jeweiligen Kontext heraus viele weitere Fragen, für die es meist keine Standardrezepte gibt:

• Wie lassen sich besondere gesetzlichen Rahmenbedingungen und Qualitätsanforderungen sicherstellen?
• Wie können existierende Stakeholder in die Planung und Umsetzung eingebunden werden?
• Wie geht man mit verteilten Entwicklungsteams um?
• Wie lassen sich Projekte mit mehreren Teams skalieren?

Diese Liste ist alles andere als vollständig und doch schon jetzt beeindruckend. Oder angsteinflößend, je nach Blickwinkel. Ein Kapitulieren vor der großen Aufgabe ist hier eine allzu menschliche Reaktion.

Wie also sollte man vorgehen, wenn man eine solche Herkules-Aufgabe vor sich hat? Die Antwort ist die typisch agile: Die Aufgabe kleinhacken und in kleinen Schritten angehen. Daher macht es Sinn, genau wie für andere komplexe Projekte, ein Backlog aufzustellen und das Vorhaben iterativ anzugehen.

Das Transition Backlog

Das Product Backlog einer agilen Einführung wird typischerweise Transition Backlog genannt. Genau wie das Product Backlog eines Entwicklungsvorhabens enthält es all die Dinge, die nach aktuellem Wissensstand benötigt werden. Es entwickelt sich im Laufe der Zeit kontinuierlich weiter, wächst und verändert sich mit den im Rahmen der Einführung gemachten Erfahrungen.

Ganz oben im Transition Backlog steht in der Regel ein Grundlagentraining für ein erstes Projektteam. Unsere Erfahrung zeigt, dass sich bereits nach diesem ersten Training die Strategie für das weitere Vorgehen stark verändern kann:

• erkennt man sehr schnell Defizite in der Akzeptanz des Produkts und fehlendes Vertrauen, ist ein erfolgversprechender Schritt, weitere Stakeholder an Bord zu holen.
• fehlt es an der Fähigkeit, innerhalb einer Iteration tatsächlich etwas Produktionsreifes zu liefern, müssen wir eher die handwerklichen Fähigkeiten der Teammitglieder stärken
• steht das Management dem Projekt oder Produkt skeptisch gegenüber, bedarf es wahrscheinlich mehr Projektmarketings und besserer Transparenz, denn meistens ist es nur Unwissen oder fehlende Information, die skeptisch macht
• gibt es Widerstände und Unsicherheit bei den Teams, gilt es, die Bereitschaft einzufordern, einfach auch mal etwas auszuprobieren
• aber neben all dem Ausprobieren und Informieren müssen auch knallharte Business-Anforderungen bedient werden wie sauberes Controlling und Reporting

Im weiteren Vorgehen ist es dann häufig so, dass sich Themen gegenseitig bedingen und aufeinander aufbauen, so dass diese sich nur in vielen kleinen Schritten wechselseitig weiterentwickeln lassen. So ist das Vertrauen des Managements direkt abhängig von einem transparenten Controlling und agiles Controlling braucht das Vertrauen des Managements, da es von den bekannten Formen wahrscheinlich abweicht. Wer Ampelreports liebt, muss sich an Burndown Charts zunächst einmal gewöhnen.

Tipps & Tricks

• Der wohl wichtigste Tipp ist ebenso simpel wie effektiv: Anfangen! Wer darauf wartet, dass alle Voraussetzungen für eine Einführung optimal gegeben sind, wird nie starten können
• kleine Schritte vornehmen
• die Veränderungen minimal-invasiv halten. Sprich: Das Team (insbesondere existierende Teams, die bereits an einem Produkt arbeiten) nicht so massiv stören oder irritieren, dass sie ihre Arbeit nicht mehr machen können
• Veränderungen auf unterschiedlichen Ebenen wechselwirken
• Agilität als Unterstützung nutzen, die Dinge umzusetzen, die schon eh immer auf der Agenda standen
• durchhalten! Wenn man sich als Team entschlossen hat, ein weiteres agiles Mittel zu verwenden, sollte nicht nach zwei Tagen die Flinte ins Korn werfen, sondern mindestens einen Sprint lang durchhalten. In der Retrospektive ist dann der geeignete Ort, um gemeinsam zu entscheiden, ob man dieses Experiment weiter durchführen möchte oder nicht. Einige Techniken entfalten halt erst nach einer kleinen Weile ihre wahre Stärke, z.B. Pair Programming oder testgetriebene Entwicklung.
• Von der äußeren Struktur zur inneren Qualität. Gerade Scrum mit seinem strengen Regelwerk basiert auf viel Erfahrung. Das bedeutet, dass die verwendeten Techniken schon millionenfach erprobt sind und in der Regel funktionieren. Auch wenn man als Anfänger-Team den Nutzen nicht auf den ersten Blick erkennen mag, ist es eine gute Idee, diese zunächst mal „stumpf“ zu befolgen. Nach einer Weile wird man dann hoffentlich erkennen, wofür es gut ist und damit die Qualität der Abläufe schrittweise steigern.
• Gerade der letzte Punkt gelingt besser, wenn man ein geeignetes Coaching zur Verfügung hat. Ein guter Coach hat hinreichend Erfahrung und kann beurteilen, welche Maßnahmen für das konkrete Team am erfolgversprechendsten sind.

Das Fazit

Große Aufgaben machen zunächst mal Angst, weil sie unüberschaubar sind. Das Zerteilen in kleine erreichbare Teilziele verspricht größeren Erfolg. Das gilt für agile Transitionen genau so wie für alles andere. Von 100% Wasserfall auf 100% Agil an einem Tag zu wechseln wird nicht gelingen. Aber vielleicht ist ein kurzes tägliches Abstimmungsmeeting ein guter Anfang. Man muss es ja nicht gleich Daily Scrum nennen. Und wenn der Projektleiter bei der nächsten Planungsrunde nicht nur den Chefentwickler zu Rate zieht, sondern das gesamte Team nach seiner Meinung fragt, ist der nächste Schritt getan. Regelmäßige „Vorschauen“ auf das entstehende Produkt mit interessierten Stakeholdern und schon ist man fast in einem Sprintzyklus. Der Rest geht dann fast von allein. Und wie nach jeder großen Veränderung wie z.B. mit dem Rauchen aufhören oder regelmäßig Sport machen wird man sich schon nach kurzer Zeit fragen, warum man das nicht schon immer so gemacht hat.

In diesem Sinne: Ein gutes neues Jahr 2015! Gerne am Anfang erst ein kleines bisschen agiler als 2014 und dann immer mehr ;-).